为什么我们的精益生产难以落地执行?

从事精益生产咨询行业10多年，期间做了很多项目，有些开展得比较顺利，有些也面临一些挑战，下面天行健精益生产顾问结合项目经验谈精益生产推进中常见的痛点及对策。

01、精益在公司组织架构当中定位不高、独立性不强

主要问题：

精益办在很多公司的组织架构角色尴尬、定位不高、独立性不强，导致向高层汇报及寻求资源需要逐级申请，同时也造成大量内部沟通及等待。

对策：

将精益办提升到公司一级组织架构，由公司高层直接**。

02、精益开展的课题没有与公司的战略规划、年度经营课题有效结合起来，缺少抓手

主要问题：精益开展的课题与公司的战略分解、年度规划、结合都不是很紧密，没有形成组合拳的机制，导致精益的课题实施重视度、资源投入方面有很大的差别。

对策：建议精益改善课题与年度管理任务强相关，形成PDCA改善循坏。

03、部门之间的流程是孤岛式、碎片化，依靠传统管理方式很难有效解决

主要问题：部门流程，特别是跨部门流程没有梳理好，公司内部流程一体化并没有打通，目前流程的实施部分是人情、卖面子，熟人机制，对公司长远弊端很大，需要高层**有破除机制和决心。

对策：利用AI大数据，PLM、MES等信息化工具或者其他改善机制重新进行梳理以及横向（从供应商到客户的打通）、纵向（从公司到班组）及端到端（从产品设计到产品维护全寿命周期）的打通。

04、部门**对精益的理解深度及态度参差不齐，缺少精益维度的KPI考核机制

主要问题：对精益的理解深度及意愿直接决定各车间的精益开展成效。意愿强及积极性好的车间负责人精益推进比较好，反之推进就比较缓慢，车间层面有如此的反差主要也是精益推进的工作与车间主任或部门负责人的KPI没有建立起来，做的好坏对其没有影响，完全是精益办及车间主任凭着一股热情做事，很难持久。

对策：1.整体公司指标梳理及KPI强相关建立起来；2.精益办需要对车间主任或部门精益工作的KPI及考核建立起来；3.人才评价机制的一票否决权，精益人才的核定评价、职务上升精益办拥有一票否决权。


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