精益**力

新益为管理咨询公司概述：制造企业的发展，经历了上百年的历史。而日本制造业的崛起，使欧美国家的制造业在国际市场里受到了****的打击。

当我国大多数企业家还在热衷学习那些无法复制的**艺术时，日本的制造企业已经通过几十年的摸索，在**力上形成了自己的特色。而就是这些特点，使日本的制造业得以崛起。

这就是最重要的**技术！

在这里，我们把**力区分为**艺术和**技术。

**艺术是需要靠个人的各种素质在不同的环境下发挥不同的作用。**艺术很大程度依赖个人的正直、价值观和**意愿，是依赖每位**者的综合素质而发挥出来的**特质。而**技术，则可以说**所必须做的一些事情，是**者可以通过实施这样一些**方法，获得好的管理结果的行为，是可以一代一代传承的行为标准。

在在翰威特**力咨询的研究中心，对**力框架的定义为“**风格”、“**技能”与“**宽带”三部分。

“**技能”属于“应知”部分，即一位**者所必须知道和掌握的**方法。在那些**的精益制造企业（包括欧美和日本企业），他们的**者都在努力运用丰田创造的那些**方法，试图将自己的企业**到精益之路。

如一家**的德国企业集团公司在实施精益的制造工厂里，为了管理者做到真正的现场管理（注：现场管理是一套综合的制造管理方法，并不是简单的字面的到现场看看的意思），对每位管理者的现场管理行为做了明确的规范。例如工厂总经理需要每周到车间的一个单元进行一系列的巡视，并有明确的巡视内容揭示在现场，总经理需要对揭示表单上的内容，逐一进行确认，对发现的问题，需要在现场明确解决的方法和责任人。这样，将生产车间划分为几个部分，按照顺序执行现场管理，并需要将巡视的时间提前排到总经理的日程里。在集团的年度精益实施评估时，由集团组成的评估专家会对工厂总经理的现场巡视的内容进行仔细的确认，以保证做到真正的现场管理。

什么是**技术

**技术是**者所应掌握的**方法，并在日常的工作中充分灵活地运用这些方法，以达到管理团队，创造高绩效的目的。**者通过运用这样的**方法，可以向下属传递一种信号，这种信号最终反映为对下属的期望和对他们行为的要求。而这种期望和要求将会逐渐被下属所理解，然后转化为下属的行为，从而最终转化为他们的绩效的实现。

**技术不同于**艺术，艺术是一种个人综合能力在不同场合所表现的**特质，是需要依赖个人的临时发挥，虽然**艺术也可以通过学习获得一些艺术方法，但却是不可以简单的复制的。如不同的**风格，虽然很容易理解，但在运用这些风格时，却是困难重重。特别是对那些创业型的**者，更是很难把握和运用。

作为当今**制造管理实践，精益管理（丰田创造的管理方式）被很多企业，特别是那些**的欧美制造企业所极力贯彻实践。当我们在帮助企业实施精益管理的时候，其实我们一直在努力告诉他们的**者，精益管理并没什么特别的新鲜花样，只是把应该做的事做好了而已。例如在解决问题方面，应该遵循“三现”（现场、现物、现实）的原则。虽然这是日本企业提出的一些基本原则，但也却是所有制造企业，甚至是所有行业在解决问题时，都应该努力遵循的基本原则。正因为遵循了许许多多这样的管理原则，丰田创造了神话般的业绩。而对这些原则的运用，就需要规范我们**者的行为。这就构成了强有力的精益**力。

形成可传承的制造企业**术

当产品设计出来，剩下的工作就是制造了。而制造企业，也是通过生产出良好的产品，并最终交付给使用者使用，从而实现产品价值的增加以获得市场地位。虽然产品有不停的创新，但我们可以看到，大多数的创新只是对产品的局部功能的改进而已。所以对一个制造企业，虽然创新与研发很重要，但同样，制造也是一项非常重要的环节。如果对制造本身不重视，就无法生产出高品质、低成本的产品，就无法实现快速的交货。就连比尔・盖茨也这样评价微软的创新：“自从有人发明了‘颠覆性’这个词，送到我桌上的提案，就没有一个不称自己是‘颠覆性’的。其实，绝大多数创新只是一些细微的改进”。

在精益的管理系统里，并不只是要求制造完全来将就设计，而是将设计和制造作为两个同等重要的环节来管理，一方面，要求制造努力生产出符合设计要求的产品，同时，也要求设计努力设计出可制造的**产品。这和很多企业过去将设计和研发作为企业最核心的的功能部门不同，精益管理将制造的功能和价值提升，是因为在一个制造企业，企业价值的实现，最终还是要靠生产出优异的产品来实现。这就象我经常到一些制造企业去做咨询的时候，听到他们高层**最头疼的是产品的质量、成本与交货问题，因为这些问题，使他们的产品在市场上越来越失去竞争力，而竞争对手也越来越强大。这些企业的高层**都很清楚希望通过咨询得到什么样的结果，可是当我们深入调查却又往往发现，他们的**方法，特别是**技术，却又和制造企业应有的的**技术相差甚远。那些“应知”的技能，他们却从未听说，他们很多并不知道制造也需要有战略性的策略，以为只是通过几个车间加工就完成了。于是他们碰到了人才跟不上、质量问题多年无法得到改善、成本压力日益加剧、交货问题越来越严重的问题，有的问题已经延伸到整个供应链上，企业步伐日益蹒跚。

制造型企业，通过对产品实现物理和化学性能的改变，实现满足客户需求的功能来创造价值。在这样的过程中，所有阻碍价值创造的工作，都被看着浪费。因为浪费的存在，企业创造价值的过程中，真正增值工作的比例就少了，非增值的工作就多了，这就是我们所看到质量问题、成本问题和交货问题。丰田将浪费定义为七种：生产过剩的浪费、库存的浪费、搬运的浪费、多余的工序、动作的浪费、等待的浪费和不良品的浪费。

在这个产品价值增加的过程，为了提升充分发挥企业人才的能力，使人们充分发挥自身的能力，并最终反映到高质量、低成本、短交货期的产品上，制造企业同样需要**力。所幸的是，研究制造管理的历史已久远，很多共同的管理已成为一种普遍和通用的理论。而在实践这些**的管理系统时，**的方法也形成了很多**可借鉴的共同方法。

精益**术

现在，世界500强的企业，其中的制造企业几乎都在努力实施精益管理（其实很多非制造企业也通过精益管理取得了巨大的成功）。从制造管理今后的获取更多相关资讯请登录http://www.cqxyw.com发展来看，精益管理在某种意义上，不是一种可选可不选的制造管理方式，而是未来制造企业必须选择的管理方式。因为精益管理并不是一种现在才有的新型管理，而是做了应该做的事。

从制造企业的特点来看，**者在**力的技术层面所必须掌握的包含：理解与传递目标、建立一套具有强大驱动力的管理系统、努力让企业员工掌握该方法系统。

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