班组建设的难点及对策是什么？

班组建设的难点及对策是什么？新益为班组建设咨询公司概述：班组建设是企业管理的重要组成部分，重视班组建设工作是现代企业追求发展的助推器，是被时间验证过的有效法宝。

一、当前班组建设的难点

1、气氛不浓。班组建设的**一点是班组，氛围是否浓烈可以从班员的精神面貌看出。在实际工作中，经常看到负责班组建设的组长忙忙碌碌，而其他班员则袖手旁观，无所事事。如果有检查，员工会以有现场工作为由，逃避检查和询问。

2、可操作性不强。班组建设涵盖了班组基础工作的方方面面，基本可以通过现有的班组管理标准来体现。但是，有些班组不从实际出发，忽视对标工作，这与班组建设应以实用为指导的事实背道而驰。目的是减轻班组的负担。事实上，应该有的档案资料并没有建立起来，没有实用价值，被盲目追随。他们甚至“发明”并创造了一套材料来满足检查，他们通常会做另一套材料。其他班组付出了更多的努力，效果可想而知。

3、不平衡性大。有的企业**把班组建设看成是短期的运动，没有把班组建设提升到高度统一的思想。这样，好得更好，坏得更差，发展不平衡不再是个别现象

4、考核不科学。评价标准原则上应是定性指标和定量指标，并应注重定量指标的有机结合。有的单位没有结合实际制定切实可行的考核办法，导致考核积极性低，协商性差。落实到队里，又怕得罪别人，干脆“同甘共苦”，同等授奖，平均受罚。

5、亮点不突出。一支**的班组，一定是一支战斗力强、基础扎实、勇于进取的班组。它依赖于班组的集体智慧。但是，很多班组因为缺乏活力，没有自己独特的文化，习惯于体验，所以很普通。做事，遵守条款，没有实现班组建设带来的效率和成果，逐渐变得平凡。

二、班组建设困难形成原因分析

1、理解没做好。企业中班组建设的重要性，很多单位和班组对班组建设的重视程度不同，认识上也存在偏差。有人认为，既然上级在大会的小会上强调，如果基层单位不动，不好沟通，就应该适应情况，交给工会，任其发展，自谋生路。认真研究单位的班组建设。

事实上，事务很少；有人认为，注重班组建设是一种财力的竞争，不如把这些“花架子”用在生产和电网建设上，可以立竿见影，也美其名曰花钱在刀刃上面；有人认为，班组主要以生产和管理为主。只要完成了生产经营目标任务，不发生安全事故就可以了，不需要在班组建设上花大力气。这些认识上的问题，从部分单位班组建设的人员配备和办公环境中可以看出端倪。

2、工作机制未落实。班组建设作为一项长期、系统、持续的基础性工作，具有其独特的特点。潜移默化的方法贯穿于企业的工作始终。正是因为班组建设的长期性特点，如果没有严格的工作机制，很容易出现软弱无力和衰退。客观地说，目前班组建设的工作机制比较完善，有标准、有检查、有考核办法。

问题出在工作机制的执行上，缺乏落实的工作机制，阻碍了班组建设的平衡发展的一个重大问题。例如，**联系班组机制是指导和督促班组做好班组建设的一种很好的工作方法。通过上下互动，帮助他们提高班组管理水平，及时解决班组建设过程中的各种问题。难度比较高，坚持的人不多。在班组建设的管理办法上，要求职能部门深入班组进行业务指导，并按标准规范统一。

事实上，他们大多依靠工会定期组织的班组检查，发现问题、解决问题、结果问题越积越多，甚至重复，对于班组建设中排名靠后或绩效评价不佳的班组**，只会受到经济上的惩罚，而忽略了行政处罚的有效性。这些现象在一定程度上削弱了规章制度的严肃性。班组建设保守，积极性不高，考核不到位，在所难免。

3、指导思想存在误解。班组建设的指导思想应该是为企业安全生产经营服务，以实事求是为出发点，推动班组各方面工作的顺利开展，最终实现班组完成快速完成目标和任务。公司根据近年来在班组建设中积累的经验，在充分研究论证的基础上，颁布了班组建设2/A标准，具有很强的针对性和可操作性。

所以我们强调班组建设一定要以2/A为标准，结合班组实际开展对标工作，建立良好的零序目录。但是实际情况是，我们很多班组都没有很好地理解这个需求。他们不结合实际情况，以此为借口减轻班组的负担。没有应建立的基础数据，也没有细分指标。应对检查的“创举”的运用而生。事实上，这种做法危害极大，增加了仇恨的额外负担，挫伤了员工的积极性。

三、对策

1、明确责任目标，提高对班组建设的认识。班组建设不是一个新话题。对班组建设的认识要上升到安全的高度，建立各级**、管理层和执行层的http://www.cqxyw.com责任制，即“一把手”负责，全员负责。负责人负责**班组。班组建设**责任人，以此类推。只要各级**重视，形成上下联动机制，管理层和执行层就会感到压力，压力就会转化为动力，班组建设的气氛就会高涨。

二是要高度重视培训，**要带头学习，学什么？学习标准、学习体系、学习方法，做一个学习型的**者，自然会有学习型的员工。只有学习型企业才是最有竞争力的。再次，要有一套符合单位实际情况的类班组建设工作计划，班组建设不是一次性的阶段性工作，没有捷径可走，要制定详细的工作目标，按照时间节点安排好主次工作，切不可“眉毛胡子一把抓”，结果是“又费马达又费电”。

2、完善激励机制，调动全体员工的主观能动性。要使班组建设可持续发展，就必须有一套可操作性强的激励机制，这是提高班组建设管理威信、增强执行力的必要制度手段。一方面，要强调正向激励。对于班组建设过程中涌现的**班组**或员工，除了正常的绩效加分外，还应创造晋升机会，为人才铺路。

另一方面，我们也应该强调负激励。在班组建设过程中，对连续两年排名垫底或年度绩效考核连续两年落后的员工，除绩效考核外，还要严格执行行政处罚，建立职位。可上可下的动态机制造成危机和压力。这样做的目的，就是让所有员工都参与到班组建设中来，觉得自己有想法，有希望，那么，增强了全体员工的意识，形成了班组共建的氛围。

3、充分发挥职能部门作用，形成班组建设常态化机制。有人认为，班组建设就是要注重班组长的建设，着眼于班组长管理水平的提高。他们认为，重视头部和尾部的作用，可以带动整个班组进行班组建设。这可能没有错，但我认为它还不够全面，事实上，职能部门在班组建设中的作用并没有得到充分发挥，削弱了职能部门对所属班组提供专业指导的责任。

大部分职能部门都是由专业人士组成，当班组建设进展到成熟阶段时，更多的是对薄弱指标的精细化管理和改进。但是，由于与班组的业务往来，没有人比他们更专业，更专业。可以发现更多问题。因此，在班组建设中应该形成一种正常的机制。除了不断提高班组长的管理水平，职能部门也应被赋予新的班组建设职责。要从常态入手，明确责任，纳入对口班组考核。这样班组建设就会实行专业化管理，不留死角，尤其是考核指标更加真实可靠。

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