如何处理呆滞物料

　　新益为5S咨询专家概述：库存是万恶之源，库存过多，占用场地和资金，还容易滋生仓管员的惰性和腐败，更严重的是它掩盖了很多生产运营中的问题。http://www.cqxyw.com
　　
　　尤其是一大堆难以消化的呆滞料，用没地方用，扔不舍得扔，卖又卖不了几个钱，放久了又锈损腐蚀，不知如何是好。
　　
　　一、什么物料是呆滞物料
　　
　　呆滞就是不流动，物料呆滞多久才是呆滞?
　　
　　可谓标准不同，说法各异，有的把物料的**异动日至盘查时，其时间间隔超过180天者，称为呆滞物料。
　　
　　有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。
　　
　　每个公司划分标准不同，例如裕兴公司就可以规定：
　　
　　对质量(规格、材质)不符合标准的原材料、外购件及外协件，存储超过1个月，已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少的;
　　
　　对良好状态的原材料、外购件及外协件，存储超过2个月，在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的;
　　
　　对成品、半成品，凡因质量不符合标准、再制或制成后客户取消订单、过多库存等因素影响，储存超过半年以上的，都算作呆滞物料。
　　
　　二、呆滞物料产生的原因
　　
　　呆滞物料产成的原因是很复杂的，我们可以联想到自己家里长期搁置不用的物品，当初它是怎么产生的，是不是有很多原因呢?
　　
　　产生呆滞物料的原因总的可以分为外部原因和内部原因，外部原因比如客户更改或取消订单，供应商送货质量问题，客户退货等。
　　
　　内部问题就是工厂自身问题，主要有工程变更，过量采购或错误采购，试验或生产材料剩余等。
　　
　　有时，产生呆滞物料不能简单地划清是外部还是内部原因，很可能先是一种原因，又导致的另一种原因才最终产生的呆滞。
　　
　　呆滞物料产生的原因，是我们采取相应措施的依据。
　　
　　三、呆滞物料的处理策略
　　
　　1、工艺更改、设计变更产生的呆滞物料
　　
　　原器件更新换代很快，这是因为科技的发展，也可能是市场的变化，政策的变化。
　　
　　产品部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列《工程变更通知书》，由PMC确认该物料是否有库存或在途。
　　
　　采购接到《工程变更通知书》，**时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。
　　
　　同时，PMC在填列《呆滞物料处理清单》前，组织产品部、生产部、销售部、资材部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。
　　
　　对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。
　　
　　2、预测不准或订单变更产生的呆滞物料
　　
　　目前市场千变万化，很多制造企业都是面向订单生产方式，自己的计划赶不上客户需求的变化。
　　
　　当客户改变或取消订单，销售部门要在**时间通知资材部、生产部，由资材部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。
　　
　　销售部门要根据统计出来的物料的成本，**时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。
　　
　　取消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库填列《呆滞物料处理清单》，送生产副总或总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。
　　
　　如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错订一些物料造成呆滞，应改进预测方法。
　　
　　滚动计划法利用 近细远粗 原则，定期修正计划，是一种不错的方法，但并不是**的。
　　
　　重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对市场需求做出预测，
　　
　　为此客户经理要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预测数量进行订货，提高订单履约率和预测准确率。
　　
　　另外，公司营销策略及每日库存应及时告知客户经理，确保客户经理在采集市场需求订单时的盲目性，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐步向市场方式靠拢，使市场需求预测量更加贴近实际需求量。
　　
　　3、客户退货产生的呆滞成品
　　
　　客户退货的成品，客服部应**时间通知资材部和财务部。售后部负责办理退货数量的清点及入仓，并将确认的数量送交销售部。
　　
　　只需返修即可再次发货的，PMC应安排生产返修，并由成品仓办理出库、入库、发货。
　　
　　客户不再订购此类货物的，PMC应在其它客户订单中优先消化。
　　
　　没有可以消化的订单，且积压超过三个月，需资材部填列《呆滞物料处理单》，送总经理给出处理意见，并由仓储负责落实。
　　
　　4、采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料
　　
　　采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。
　　
　　PMC至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。
　　
　　其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。
　　
　　对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。
　　
　　如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由PMC填列《呆滞物料处理清单》送总经理审批，由仓储依此执行并存档。
　　
　　总之，对呆滞物料的产生需要追根溯源，做到提前预防和发现呆滞。
　　
　　是供应商的原因，就需要加强对供应商的监督考核，派人驻厂监控物料质量及发运也是一种方法;
　　
　　是客户的原因，就需要与客户协商处理，对客户专用料在采购前与该客户签订协议是规避因客户改变或取消订单而产生呆滞的方法之一。
　　
　　对于已经产生的呆滞物料，要想法调剂处理，将损失降为**。
　　
　　处理的方式无外乎：拆用、修改再用，如整形、重烤漆等;
　　
　　在不影响功能、安全及主要外观前替下代用类似物料;和供应商协调退换甚至打折退换;
　　
　　找机会转让给其他供应商及客户(现在帮助处理呆滞物料的公司很多);实在不行，可以作为废品变卖。
　　
　　各相关部门呆料的预防措施
　　
　　1. 销售部门
　　
　　加强销售计划的稳定性，对销售计划的变更要加以规划，切忌使销售计划变更频繁，使购进的材料变成仓库中的呆料
　　
　　客户的订货应确实把握，尤其是特殊订货不宜让客户随意取消，否则材料准备下去，容易造成呆料
　　
　　消除客户****的优先主义，客户预订的产品型号或规格应减少变更，尤其是特殊型号和规格的产品更应设法降低客户变更的机会，否则会造成很多的呆料
　　
　　销售人员接受的订货单、内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传送至商务计划部门
　　
　　2. 产品部门
　　
　　加强设计人员的能力，减少设计选择错误的机会，不至于因设计错误而产生大量呆料
　　
　　设计力求完整，设计完成后先经过小量完整的试验，才能大批订购材料
　　
　　设计时要尽量使零部件、包装材料等标准化的努力，这样就可尽量避免零部件与包装材料种类过多而使呆料增加
　　
　　3. 计划与生产部门
　　
　　加强产销的协调，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，如此可减少呆料的产生
　　
　　生产计划的拟订应合乎现状，若生产计划错误而造成备料错误，自会产生呆料
　　
　　生产线加强发料、退料的管理，则生产线上的呆料自然会减少
　　
　　新旧产品更替，生产计划应十分周密，以防止旧材料变成呆料
　　
　　4. 货仓与物控部门
　　
　　材料计划应加强，消灭材料计划失常的现象
　　
　　对存量加以控制，勿使存量过多，以减少呆料发生
　　
　　强化仓储管理，加强帐物的一致性
　　
　　5. 采购部门
　　
　　减少物料的不当请购、订购
　　
　　加强辅导供应厂商，呆料现象自可降低
　　
　　6.检验部门
　　
　　物料验收时，避免混入不合格物品，强化进料检验并彻底执行
　　
　　加强检验仪器的精良化，减少物料“鱼目混珠”的机会，消灭不良物料入库的机会

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